Brennpunkt
Ein Teil von sich selbst abgeben
Christian Jauslin
Loszulassen und das Lebenswerk in andere Hände zu geben, ist eine emotionale Herausforderung, vor der gemäss einer Studie bis 2021 über 74'000 KMU stehen. Sowohl bei einer externen als auch bei einer Nachfolge aus der Familie müssen Hürden gemeistert werden. Unternehmensberater Lukas Scherer rät, die Nachfolge früh anzugehen und systematisch zu planen. Auch mit externen Profis.
Der Fortbestand des Unternehmens und die damit verbundene Sicherung der Arbeitsplätze, das ist gemäss des KMU-Spiegels 2015 des Instituts für Unternehmensführung IFU-FHS den Personen, die ihr Unternehmen abgeben, am wichtigsten. Diesem Ziel und der Herausforderung einer erfolgreichen Nachfolgeregelung muss sich gemäss einer Credit-Suisse-Studie in den nächsten Jahren jedes fünfte befragte KMU stellen: Bis 2021 dürften über 74'000 Unternehmen von einer Eigentumsübergabe betroffen sein.
Die Nachfolge ist für viele Unternehmen eine der grössten Herausforderungen.
«Die Nachfolge ist für viele Unternehmen eine der grössten Herausforderungen», sagt Prof. Dr. Lukas Scherer, Leiter des Instituts für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft IQB-FHS. Wie der KMU-Spiegel feststellte, stammen Nachfolger immer öfters aus einem Kreis externer Personen. Das macht die Suche nach einer potenziellen Nachfolge zeitintensiv und schwierig und wird durch den Fachkräftemangel in gewissen Branchen zusätzlich erschwert. Ebenso fehle es Nachfolgerinnen und Nachfolgern oft an firmenspezifischem Know-how, sodass sich diese auf die Erfahrungen und das Vertrauen der Mitarbeitenden stützen müssen, sagt Lukas Scherer.
Chef nur aus Gnaden
Kommt die Nachfolge aus der Familie, dann sei mit zusätzlichen und ganz eigenen Schwierigkeiten zu rechnen: «Grundsätzlich nehmen die Mitarbeitenden an, dass die Juniorin, der Junior aus Vaters Gnaden zur Chefin oder zum Chef ernannt wurde, und nicht etwa aufgrund von Qualifikationen», so Scherer. Dann liege es an der neuen Geschäftsinhaberschaft, zu beweisen, dass dem nicht so sei. Gemäss KMU-Spiegel gingen gescheiterte Nachfolgen eher auf eine unvollständige, zu wenig profunde Klärung der eigenen Ziele und Bedürfnisse des Übernehmers zurück als auf mangelnden Einsatzwillen der Nachfolger. «Die Nachfolge ist ein komplexer, vernetzt zu betrachtender Prozess, der sowohl für die Übergebenden als auch für die Nachfolge ein gewisses Frustrationspotenzial birgt und eine hohe Kompromissbereitschaft voraussetzt», sagt Lukas Scherer, und verweist auf die Bedeutung, diesen Prozess frühzeitig anzudenken, systematisch zu planen und dann gezielt umzusetzen. Hierfür bietet etwa das IQB-FHS eine Lösung an. In der Nachfolge-Werkstatt bearbeiten Unternehmerinnen und Unternehmer ihre eigene Nachfolge, tauschen sich aus und entwickeln Lösungen. Dieser Aufwand zahle sich aus, denn eine Übergabe oder Übernahme sei meist ein einmaliges Unterfangen. «Daher lohnt sich ein Beizug von externen Profis.»